Depuis l’établissement des 5 forces de Michael PORTER en 1979, l’Entreprise a considérablement évoluée.

J’ai modélisé un concept d’environnement compétitif de l’entreprise. Il est très largement détaillé dans le paragraphe 7 de mon livre et introduit dans cet article.

Mise en œuvre d’une démarche de Market Intelligence

Depuis l’établissement des 5 forces de Michael PORTER en 1979, l’Entreprise a considérablement évoluée.

La figure ci-dessous (Source : Max-Hubert BELESCOT, 2011 / révision 2016 – Concept déposé. Tous droits réservés) présente l’environnement compétitif complet auquel l’Entreprise d’aujourd’hui doit faire face pour maîtriser son avantage concurrentiel. Bien entendu, cet environnement peut encore être amené à évoluer au cours du temps.

l’Environnement Compétitif de l’Entreprise - les 10 composants

Ces « composants » n’ont pas toutes la même importance et leur intensité change au cours du temps. En effet, l’Entreprise peut observer la transformation ou l’arrivée de nouveau concurrents, de nouvelles façons d’acquérir ses produits ou services par l’émergence de nouveau canaux de distributions par exemple.

Les décideurs ont besoins d’avoir une cartographie complète de chacune des forces qui affectent l’avantage compétitif de leur entreprise. La Market Intelligence apporte une clarification des zones d’ombre pour chacun de ces composants en présence et l’information utile pour décider au bon moment de ce qui doit être ajusté, de ce qui doit être changé, de ce qui doit être abandonné, de ce qui doit être créé.

Le succès dépend du suivi de tous les facteurs qui potentiellement impactent les affaires de l’Entreprise.

Nous allons détailler ci-après chacun des 10 composants qui composent cet environnement concurrentiel et évaluer quelles sont les éléments à considérer en priorité.

Les Clients et les Prospects

Les Clients

Tout commence et se termine avec le client. L’Entreprise doit s’intéresser en toute première priorité aux besoins de ses clients en prenant du recul pour comprendre ce qui se passe sur l’ensemble du marché et non seulement sur le segment de marché que l’Entreprise occupe ou veut occuper.

Le but pour l’Entreprise est de constamment :

  • comprendre quels sont les besoins de ses clients ;
  • identifier les évolutions et les changements de ses client ;
  • se poser la question de comment mieux satisfaire ses client et plus rapidement que pourrait le faire ses concurrents.

Il ne faut pas perdre de vue que, contrairement au passé, le client n’est plus passif. Il a accès à de plus en plus d’information. Il a de plus en plus de possibilités de satisfaire ses besoins et de comparer les offres de différents fournisseurs.

Les Prospects

L’Entreprise ne se contente pas de ses clients actuels mais souhaite conquérir de nouveaux clients. Pour cela elle doit cibler d’autres entreprises susceptibles d’être intéressées par son offre.

Le meilleur moyen d’effectuer un ciblage de futurs clients est d’adopter une vraie démarche de Market Intelligence en identifiant les cibles de prospects qui ont des projets, des besoins que l’Entreprise saura traiter.

Les Concurrents

L’environnement compétitif de l’Entreprise ne se limite pas à ses concurrents

Trop d’entreprises ont tendance à se focaliser uniquement sur cet aspect et à penser à tort que leur Environnement Compétitif se limite à leurs concurrents.

Nul ne peut ignorer ses concurrents et il est extrêmement important pour l’Entreprise de s’intéresser de prêt à ses concurrents. Par contre, ce n’est pas la peine d’y mettre tous ses efforts car ce ne sont pas les concurrents qui font l’acquisition des produits et services de l’Entreprise, mais les clients !

Prendre des parts de marchés à ses concurrents n’engendre pas le succès. Se différencier est plus judicieux

La réalité est qu’il y a beaucoup d’entreprises qui réussissent sur le même segment industriel. Par contre il y a encore trop de tendances à étudier comment battre ses concurrents. En effet, les entreprises qui le fond pensent à tort que leurs ventes croitront si elles prennent des parts de marché à leurs concurrents. Si cela était vrai, alors se concentrer sur ses concurrents et épier chacun de leurs mouvements aurait une plus grande importance !

Pourquoi l’information sur les concurrents n’est pas si utile que ça ?

Bien entendu il est important de connaître ses concurrents et d’être au courant de leur activité.  Par contre ce type d’information est à relativiser car c’est une erreur que d’assumer que les concurrents de l’Entreprise ont une stratégie comparable. En effet, il y a de fortes chances que ce ne soit pas le cas.

La question importante à se poser est : « Comment des informations détaillées sur une entreprise concurrente peuvent aider l’entreprise ? ».

Quelles sont les raisons pour lesquelles la Market Intelligence n’incite pas trop à s’intéresser aux concurrents ?

Il n’est pas toujours utile de trop passer de temps et d’efforts sur la connaissance de ses concurrents.

Voici quelques exemples de circonstances qui ne nécessitent pas de s’attarder sur ses concurrents :

  • L ‘objectif d’un concurrent est trop éloigné de celui de l’Entreprise ;
  • Le plus de temps l’entreprise passe à disséquer sa concurrence, le plus de crédit l’Entreprise attribue à ces concurrents et leur perspicacité ;
  • Les concurrents font des erreurs et l’Entreprise ne saura pas les identifier immédiatement. Il est plus prudent d’attendre que la stratégie se confirme avant d’en tirer un enseignement ;
  • Si l’Entreprise veut être le leader ou passer devant le leader, elle ne doit pas suivre le leader mais conduire ses propres investigations et fixer ses propres objectifs ;
  • Se focaliser sur les concurrents crée une situation où l’Entreprise porte une attention disproportionnée sur un aspect de l’offre d’un concurrent alors qu’il se peut que ce ne soit pas un critère différentiateur ;
  • On ne sait pas et l’on ne peut pas identifier la nouvelle stratégie d’un concurrent tant qu’elle n’a pas été mise en place.

Quelques raisons pour lesquels la Market Intelligence peut s’avérer très utile

Il est parfois utile de s’attarder sur la connaissance de ses concurrents.

Voici quelques cas concrets où la recherche d’informations sur les concurrents peut s’avérer très utile :

  • Lorsque l’Entreprise pénètre un nouveau marché sur lequel il y a déjà des concurrents. Cela permet à minima à l’Entreprise de chercher à se différencier et à identifier pourquoi un prospect serait intéressé par les produits ou services de l’Entreprise.
  • Lorsqu’un concurrent est distrait par des préoccupations internes comme par exemple une possible fusion ou acquisition, des problèmes légaux, le remplacement de commerciaux, le rappel de produits, la perte de clients majeurs, etc.  Dans ces moment-là, les concurrents sont moins attentifs à leurs clients ce qui présente une opportunité pour l’Entreprise de les courtiser.  La fenêtre de tir est souvent limitée dans le temps ; d’où l’importance pour l’entreprise, de détecter à temps ces signaux et d’agir vite.
  • Les informations sur la concurrence font partie de la compréhension de l’ensemble de l’environnement concurrentiel dans lequel l’Entreprise évolue. On ne peut pas ignorer ses concurrents pas plus que l’on ignorerait les autres composants de l’environnement compétitif de l’Entreprise. La réalisation de profiles de quelques concurrents spécifiques alertera l’Entreprise des différences et des similitudes entre elle et ses concurrents et mettra en évidence les opportunités pour l’Entreprise de se distinguer.
  • Dans le cadre de la réalisation d’un « business plan » ou une présentation à destination d’investisseurs, il est d’usage d’y inclure des informations sur le paysage concurrentiel et ses principaux concurrents, montrer comment l’Entreprise se différencie et de quelle manière l’Entreprise va attirer des clients.
  • Quand l’Entreprise essaie de déterminer pourquoi d’autres entreprises sont plus performantes qu’elle-même, elle doit s’intéresser à ses concurrents en général et approfondir certains aspects de la maturité de leur offre et comprendre leur « business model ».  Cet exercice a aussi pour vertu d’identifier ce que l’Entreprise ne savait pas, ce qui se passe sur son marché ou avec ses clients et leurs désirs et besoins. Ce peut être aussi l’occasion de mettre l’accent sur des faiblesses de l’offre de l’Entreprise.
  • Lorsque l’Entreprise veut déterminer pourquoi ses clients achètent auprès d’une entreprise inconnue alors qu’ils devraient, en toute logique, continuer à acheter auprès de l’Entreprise.
  • Des clients vont à la concurrence : pourquoi ?

Lorsque des clients de l’Entreprise décident d’acquérir l’offre d’un concurrent, il est important pour l’Entreprise de savoir ce que ce concurrent offre de plus ou de mieux qui a fait que ce client lui à fait confiance. En supposant que l’Entreprise avait correctement qualifié les besoins de son client, on peut aisément penser que, sur ce dossier perdu, l’Entreprise a sous-estimée son concurrent certainement par ignorance.

Il existe différentes formes de concurrents pour lesquelles l’Entreprise doit pondérer ses plans de surveillances

L’Entreprise ne peut plus se contenter de surveiller ses concurrents directs. Les concurrents viennent de toute part et sous différentes formes comme le montre la figure ci-dessous (Source: Max-Hubert BELESCOT, 2011 / révision 2016 – Concept déposé. Tous droits réservés).

l’Environnement Compétitif de l’Entreprise - les différents formes de concurrents

Les concurrents Directs

Ils sont représentés par les entreprises proposant des offres identiques ou similaires aux mêmes clients ou à des clients similaires à ceux de l’Entreprise.

Les concurrents directs sont aussi ceux identifiés clairement par les clients de l’Entreprise. Ce sont aussi ceux qui apparaissent dans les annuaires d’entreprises de l’industrie de l’Entreprise, mais aussi qui sont cités dans les médias spécialisés.

Ces concurrents peuvent enfin avoir d’autres produits et services que l’Entreprise mais sont identifiés comme concurrents directs pour des offres spécifiques.

Les concurrents Indirects

Les concurrents indirects sont un peu plus compliqués à classifier et à identifier. Ils sont représentés par les entreprises œuvrant sur des secteurs connexes ou avec des capacités se rapprochant, qui proposent les mêmes produits et service ou des produits et services similaires à l’Entreprise.

Les concurrents de Substitution

Ils sont représentés par des entreprises venant de différentes industries proposant des offres identiques ou similaires.

Les substituts sont les entreprises qui proposent toute offre qui est assimilée comme une alternative aux produits et services proposés par l’Entreprise. Cela doit être assimilé par l’Entreprise comme un canal de concurrence supplémentaire.

Les Nouveaux Concurrents (ou Nouveaux Entrants ou Concurrents Emergeants)

Ce sont des entreprises qui n’avaient pas été identifiées comme concurrentes.

Ces nouveaux concurrents ne peuvent pas gagner de part de marché sauf si leur offre apporte quelque chose que ni l’Entreprise ni ses concurrents directs ne proposaient pas jusqu’à présent.

Les « Anti-Concurrents » : les stratégies « Océan Rouge » et « Océan Bleu »

Voir la fiche méthodologique consacrée à la Stratégie « Océan Rouge » et « Océan Bleu« .

Les Fournisseurs

Les fournisseurs de l’Entreprise ont, en général, une vue plus large du marché pour leurs produits et services.

Avoir une attention particulière à ce qui se passe auprès des fournisseurs de l’Entreprise et leur industrie apporte une meilleure maîtrise de la façon dont les produits et services qu’ils apportent à l’Entreprise peuvent être touchés s’ils venaient à fournir d’autres Entreprises potentiellement concurrentes, s’ils venaient à changer de stratégie d’approvisionnement ou rencontreraient eux-mêmes des difficultés d’approvisionnement en matière première.

Les distributeurs

L’étude de son réseau de distributeurs est très utile pour mieux comprendre comment les acheteurs fonctionnent et auprès de qui ils achètent (des fournisseurs en direct, de leurs distributeurs, de revendeurs, etc.).

Si l’Entreprise souhaite pénétrer un nouveau type de clients ou de marché, elle va apprendre comment les distributeurs sont potentiellement ouverts à un nouveau fournisseur (c’est à dire l’Entreprise en question), comment ils opèrent, quels sont les facteurs opérationnels qu’ils considèrent, etc.

La technologie

La technologie souvent introduit de nouveaux et parfois des concurrents inattendus.

Pour ne prendre qu’un exemple concret mais pertinent, Internet perturbe désormais l’ordre établis en donnant la possibilité à des entreprise étrangères de proposer leurs offre sur les marchés de l’Entreprise et ainsi oblige l’Entreprise à corriger sa stratégie.

Incontestablement, la technologie rend désormais le paysage concurrentiel beaucoup plus incertain ; en effet, il est plus difficile aujourd’hui d’ignorer les nouvelles tendances technologiques qui peuvent influer sur les produits et services de l’Entreprise mais aussi l’Industrie d’une façon directe ou indirecte.

La démographie

Il est devenu de plus en plus important de tenir compte des changements démographiques pour orienter la stratégie des offres et des marchés à adresser.

Les utilisateurs de produits informatiques sont de plus en plus jeunes. Il convient donc d’adapter les offres logicielles en y ajoutant par exemple des passerelles vers les réseaux sociaux. Il convient aussi de faire évoluer la façon de vendre en étant plus présent sur les réseaux sociaux par exemple pour initier le dialogue avec ses futurs clients.

La Culture

l’Environnement Compétitif de l’Entreprise - la culture

Sous le vocable « Culture » se cache différents macro-segments liés à la culture des marchés que l’Entreprise adresse ou souhaite adresser. Comme le montre la figure ci-dessus, on peut citer principalement les Sociétés, les Styles de vie et les Attitudes qui sont en constant changement.

Il peut y avoir de nombreux signaux faibles qui contribuent à ces changements.

Les évolutions des tendances sociales peuvent aider les ventes de l’Entreprise.

L’Economie

En période de récession, on ne vend pas de la même manière qu’en dehors des périodes de crise économique. Il convient donc de suivre l’évolution de l’Economie et de la répercussion sur les marchés de l’Entreprise pour adapter sa stratégie.

En période de récession, le client hésite davantage à se lancer dans des projets pharaoniques. Il convient donc que l’Entreprise capte les signaux utiles qui lui permettront d’adapter son offre, le « packaging », ses prix, revoir ses priorités, etc.

La réglementation

La réglementation dans beaucoup de pays façonne la structure et conduit les industries. Cela constitue l’incertitude la plus grande qui peut influer sur les décisions du marché.

Un changement de réglementation dans un domaine peut contraindre des investissements importants mais aussi ouvrir la voie vers des opportunités de prises de marché supplémentaires.

Les autres Industries

Dans le monde des affaires, chaque type d’industrie est impacté, à plus ou moins grande échelle, à d’autres industries qui sont proches ou dépendantes. C’est pourquoi il est important que l’Entreprise soit au courant de ce qui se passe dans les autres industries qui sont indirectement en rapport avec les savoir-faire de l’Entreprise et peuvent impacter son succès.

Pour aller plus loin sur ce sujet,

Voir le chapitre 7 du livre intitulé  La Market Intelligence Appliquée à l’Art de la Vente Dans l’Entreprise 2.0 – Comment Améliorer la Performance Commerciale avec les Méthodes, Organisations et Outils de la « Market Intelligence »

  • Auteur : Max-Hubert BELESCOT
  • Broché: 490 pages
  • Editeur : Books on Demand (14 décembre 2012)
  • Langue : Français
  • ISBN-10: 2810626588
  • ISBN-13: 978-2810626588
  • Dimensions du produit: 14,8 x 2,5 x 21 cm

 

 

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2021-02-04T19:44:12+01:00
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