“Si vous pouvez tuer votre ennemi, faites-le. Sinon, faites-en votre ami. »
(Nicolas Machiavel)
Le terme « concurrent » est synonyme d’adversité. Un concurrent doit être combattu car il représente une menace. Dans un monde où la concurrence s’est fortement intensifiée, seuls les plus forts gagnent. Nous devons donc être le plus fort pour survivre ; à défaut, nous n’avons pas le choix que de « composer » avec nos concurrents.
Qu’est-ce que la coopétition ?
Le terme « coopétition » est un mot valise venant de « coopération » et « compétition ».
La coopétition consiste à coopérer avec ses concurrents.
La coopétition est une relation paradoxale qui émerge quand au moins deux entreprises rivales coopèrent pour atteindre un objectif commun.
C’est une stratégie de plus en plus fréquente.
Les entreprises hésitent de moins en moins à s’engager dans des alliances avec leurs concurrents pour gagner la triple course à :
- la globalisation (taille critique, leader, etc.),
- la technologie (innovation, processus, R&D, etc.),
- la valeur ajoutée (en s’alliant avec des experts),
… pour renforcer leur avantage concurrentiel.
Les gains associés aux stratégies de coopétition peuvent être tout à fait spectaculaires !
Cela n’empêche pas chaque entreprise concernée de continuer à « vivre sa vie » de concurrent en dehors des actions mises en commun.
Pour autant, la coopétition n’est pas sans risque, le risque principal étant celui du pillage de compétences et de technologies par le « coopétiteur » (Fernandez et al., 2012).
Il faut aussi avoir en tête qu’une des entreprises est plus faible que les autres et il y aura forcement un déséquilibre dans les bénéfices apportés où l’une des entreprises concernées en tirera plus d’avantages que les autres.
Paradoxalement, plus un concurrent est dangereux, plus il est potentiellement un partenaire intéressant (Hamel et al., 1989 ; Hamel, 1991).
Cela nécessite un accord, si possible contractuel et le « consortium » en partagera l’exploitation par la suite.
Bref historique
La coopétition a émergé comme nouveau concept à la fin des années 1990.
Sous l’impulsion d’auteurs comme Brandenburger & Nalebuff (1996), puis Bengtsson & Kock (1999, 2000), la coopétition a été progressivement reconnue comme une stratégie pertinente et porteuse pour l’entreprise et donc a ainsi pris de plus en plus d’ampleur.
Aujourd’hui il n’y a pas de secteur qui n’ait pas pratiqué la coopétition. Certains secteurs stratégiques, comme celui de l’automobile ou le secteur pharmaceutique, sont plus avancés que d’autres.
On peut observer que de plus en plus d’entreprises, et non seulement les PME, pratiquent la coopétition et l’on totalement intégré dans leur business model à tel point qu’elles n’hésitent plus à « déléguer » des savoir-faire, à ainsi ouvrir leurs « frontières » pour fonctionner de plus en plus en réseau.
La coopétition : problématique du partage de l’information
Le(s) partenaire(s) étant un(/des) concurrent(s), à ces bénéfices correspondent deux risques :
- le risque de trop partager
- le risque de ne pas partager suffisamment.
La combinaison de ces deux dimensions permet d’identifier quatre situations :
- Synergie
Cette situation revient à accepter de partager en considérant que le partage est profitable du fait de la complémentarité entre les coopétiteurs.
Elle permet de créer une nouvelle combinaison d’expertises et de ressources, ce qui ne serait pas possible individuellement.
Cette nouvelle combinaison permet des économies de coûts, ainsi que la réduction du temps nécessaire pour développer une technologie ou une nouvelle offre par exemple.
Exemple :
Sanofi avait découvert deux molécules avec un fort potentiel de blockbusters, le Plavix et l’Aprovel.
Cependant, à l’époque, Sanofi était très peu présent aux États-Unis (premier marché mondial).
Sanofi s’est allié avec BMS, qui est une entreprise américaine, pour co-développer et co-commercialiser ces deux molécules.
Par ce choix, Sanofi a pu maximiser ses ventes aux États-Unis grâce à son concurrent BMS, dont le réseau de distribution était implanté et efficient.
- Apprentissage
Dans cette situation, accepter de partager est profitable à l’entreprise par le biais de l’accès aux compétences externes qu’elle peut alors internaliser et réutiliser dans d’autres projets.
L’entreprise peut vouloir limiter au maximum l’information qu’elle partage et en même temps essayer de s’approprier le maximum de connaissances.
Hamel parle de « course à l’apprentissage » (Hamel, 1991).
Cependant, limiter le partage a un impact négatif sur l’opportunité d’apprentissage, car le coopétiteur ne donnera que s’il constate que l’entreprise donne. Si l’entreprise veut apprendre, elle doit donner.
Exemple :
L’apprentissage peut se faire sur des technologies et du savoir-faire.
Par exemple, General Motors, le géant de l’automobile, a utilisé son alliance NUMMI avec son concurrent Toyota pour apprendre le lean manufacturing et le réutiliser dans la majorité de ses projets.
A cette époque, Gary Cowger, le vice-président de General Motors soutenait : « Les racines de nos progrès proviennent du Toyota Production System [TPS]. Nous avons appris d’eux [Toyota]. Et nous devons donner le crédit à ceux qui en sont à l’origine. »
- Trop de partage
Collaborer avec un concurrent peut conduire à « armer » son propre concurrent avec ses propres armes (information/savoir-faire).
Ainsi, partager dans une coopération peut conduire à affaiblir la position concurrentielle de l’entreprise dans les projets où elle est en compétition avec le partenaire.
Exemple :
En 2002, un appel d’offre pour la fabrication de TGV à destination du marché chinois est remporté par Siemens.
Siemens vend ainsi, dans un premier temps, 60 trains ICE3 au gouvernement chinois.
En contrepartie, Siemens accepte un transfert de technologie à son partenaire chinois.
Les TGV sont assemblés en Chine, par des Chinois, à partir de pièces issues de Siemens.
Dès 2008, le premier CRH3 chinois (China Raiway Hugh-Speed) sort directement des chaînes de production du partenaire chinois (…) et devient le concurrent direct du ICE 3 de Siemens sur les marchés chinois, puis sur les marchés mondiaux !
- Pas assez de partage
La facilité avec laquelle des entreprises peuvent partager des informations dépend de l’intensité de la concurrence.
Si cette intensité concurrentielle est trop forte, les individus vont être réticents à partager.
Et donc l’objectif commun ne sera peut-être pas atteint.
Exemple :
Dans l’industrie spatiale, le succès de l’alliance entre Thales et Astrium était menacé par une surprotection de l’information (Fernandez & Chiambaretto).
Les employés refusaient de partager les informations techniques qu’ils jugeaient comme confidentielles.
Un manager de projet expliquait ainsi que : Les ingénieurs nous ont dit « nous ne voulons pas partager car c’est notre cœur de métier, et nous ne voulons pas donner ce type d’information ».
En résumé,
Le « coopétiteur » étant un concurrent, toute la difficulté de la mise en œuvre d’une stratégie de coopétition réside donc dans la tension entre la nécessité de s’ouvrir et de partager de l’information avec ses « coopétiteurs », tout en restant suffisamment fermé pour protéger l’information vitale pour l’entreprise, c’est-à-dire ses talents, ses brevets, son organisation, ses projets, sa valeur ajoutée.
Les 4 situations possibles et leurs conséquences en une image :
La coopétition : facteur de performance
L’intérêt et la spécificité du concept de coopétition sont de mettre l’accent sur le paradoxe de la situation. En effet, la coopération entre les entreprises n’éteint pas la rivalité entre elles. Ainsi, les entreprises combinent et encouragent simultanément des relations de compétition et de coopération.
Les entreprises qui suivent des stratégies de coopétition ont donc accès à des ressources supplémentaires par la coopération tout en étant stimulées par la compétition pour employer ces ressources de façon efficiente.
Cela a pour vertu qu’elles sont, par la suite, plus performantes.
La coopétition est donc considérée comme une forme de stratégie supérieure aux stratégies de coopération pure et de compétition pure.
En conséquence :
Une entreprise qui suit une stratégie de coopétition se place dans une situation où elle peut bénéficier à la fois,
… des avantages liés à la coopération,
… des avantages liés à la compétition.
La coopération permet à l’entreprise d’avoir accès, de façon gratuite, à des ressources, et/ou des moyens, des compétences, des connaissances qu’elles ne possèdent pas en propre.
La compétition pousse les entreprises à :
- améliorer leurs offre,
- innover,
- introduire des nouvelles combinaisons productives,
- s’imposer sur le marché face parfois un un concurrent important,
- etc.
Les différentes formes de coopétition
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Complémentarité des compétences
Cette coopétition entre plusieurs entreprises vise à partager leur savoir-faire que ce soit sur une partie ou sur plusieurs parties de la chaîne de valeur pour principalement créer et développer un nouveau produit ou service.
L’intérêt est :
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- Pour les entreprises, de renforcer leur capacité d’adresser des besoins du marché qu’elles ne seraient pas capables d’adresser seules.
- Pour le marché, de bénéficier d’offres proposées par des champions dans leur domaine.
A l’image de ce gros poisson qui n’est en réalité qu’un « ensemble » de poissons de taille plus modeste allant de concert dans la même direction, on peut ainsi considérer à juste titre que « à plusieurs on est plus fort », ce qui nous rend plus vertueux et nous permet d’adresser des marchés jugés inaccessibles seul.
Exemple :
En 2003, Sony Corporation, multinationale japonaise s’est rapprochée du groupe Samsung d’origine coréenne pour la conquête du marché du téléviseur LCD (« Liquid Crystal Display » – Ecrans à cristaux liquides).
Ces deux entreprises ont donc créé l’entreprise S-LCD.
D’un côté, Sony s’est d’abord rapproché du groupe Samsung car il ne possédait pas la technologie suffisante pour développer lui-même son propre LCD.
De l’autre côté, cette coopétition a permis à l’entreprise Samsung de profiter des parts de marché de Sony, alors à ce moment-là, numéro 1 mondial dans le domaine de la télévision sur les parts de marché.
Sony s’est rapprochée de son plus gros concurrent Samsung car le bilan financier de Sony en 2003 était en nette dégradation avec une chute de 21 % de son bénéfice d’exploitation.
Au-delà de la complémentarité, cette alliance permettait à ces deux entreprises de s’imposer face à leurs autres concurrents, la complémentarité de leurs expertises permettant ainsi de repousser la frontière de la technologie.
Ironie de l’histoire, on peut constater que cette coopétition profite aujourd’hui principalement à Samsung, aujourd’hui numéro 1 dans le domaine de la télévision et actuellement fabriquant de télévisions pour le numéro trois mondial Sony, Sony ayant été rétrogradé de sa place de leader.
Autre exemple plus récent : l’association Mizuno et Michelin dans le cadre de la réalisation de chaussures de sports.
Mizuno, entreprise Japonaise, a une grande réputation de fabrication d’articles de sports de qualité depuis plus d’un siècle.
Michelin a pris l’initiative de proposer ses services à Mizuno pour fabriquer une semelle de cross. La réputation de Michelin, numéro 2 mondiale dans son domaine, n’est plus à faire. On lui reconnait la réussite et la qualité des pneus route et VTT dans le cyclisme. Aussi Michelin a voulu s’appuyer sur cette expertise pour proposer des semelles de qualité ayant une excellente accroche et durabilité.
Le défi pour Michelin relevait de concevoir le cramponnage de la semelle, faire en sorte qu’elle soit souple et de qualité.
Pour Mizuno, l’apport de Michelin au niveau technique représente un gage de qualité et de fiabilité. Cela est important de par la rudesse de la concurrence sur ce marché.
Il résulte de cette coopétition, une semelle baptisée « Twister », inspirée du pneu Michelin « Wild Mud », qui permet de garder une meilleure adaptabilité au terrain. Le cramponnage est composé d’un grip sur l’avant, il est multidirectionnel au centre et propose une encoche profonde au talon.
Le résultat est jugé par le marché comme étant excellent.
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Mutualisation des dépenses
Le coût de fabrication d’une offre rentre en compte dans le calcul de son prix de vente ; c’est pourquoi, en baissant les coûts liés à recherche, à la conception, à la production, au transport, au stockage, à la distribution, les entreprises ont la possibilité de baisser le coût de revient de l’offre et donc d’optimiser leur capacité à augmenter leurs parts de marché. Ainsi, elles se donnent la possibilité de répondre à une exigence de prix tout en proposant un prix compétitif.
La mutualisation des dépenses peut être aussi considérée pour permettre de « gagner du temps » en se donnant la possibilité, avec plus de moyens financiers, d’un « go to market » gagnant. De cette façon une coopétition se mettra en place pour contrer le principal rival ayant des moyens beaucoup plus importants que les autres acteurs du marché. Ainsi on met en place une stratégie offensive et on se donne la possibilité de prendre de l’avance sur ses autres concurrents.
De façon plus modeste, la mutualisation des dépenses peut rentrer dans une posture de réduction des coûts de fonctionnement d’une entreprise qui va ainsi réaliser des économies et concentrer ses dépenses prioritairement sur ce qui lui permettra d’optimiser son avantage concurrentiel, tout en se concentra prioritairement sur les apports de valeur qu’elle maîtrise.
Il faut cependant prendre conscience que cette démarche a pour principal inconvénient la dépendanceavec d’autres acteurs de la filière et expose l’entreprise à des vulnérabilité de sa pérennité et a une perte potentielle de son avantage concurrentiel. On doit aussi évaluer le gain de productivité potentiel avant de se lancer car, selon les secteurs, le retour sur investissement sera limité. Attention enfin au « passager clandestin » qui risque de profiter de la générosité d’une autre entreprise a d’autre fins que la coopération.
Exemple :
L’Allemagne et la Suisse ont mis en place des stratégies de coopétition avec les opérateurs aériens et ferroviaires.
Lufthansa a ainsi créé des partages de code avec la Deutsche Bahn sur certaines liaisons domestiques faiblement rentables, préférant adopter des relations d’alliances sur des marchés qu’elle ne souhaitait pas pour autant abandonner. Lufthansa réduit ainsi la fréquence de ses vols sur ces lignes court-courrier tout en pouvant vendre elle-même (et en concurrence avec la Deutsche Bahn) des sièges dans les trains allemands.
Cette pratique est courante dans le secteur aéronautique où les compagnies aériennes se retrouve dans l’impossibilité d’être compétitives sur toutes leurs destinations. Ainsi, au niveau du moyen-courrier, British Airways par exemple, dès les années 2000, a développé un accord de partage de code avec sa concurrente Flybe lui permettant de réduire ses capacités sur les destinations déficitaires, tout en restant en concurrence sur les autres routes. De même, au niveau du long courrier, British Airways a mis en place un accord de coopétition avec Qatar Airways.
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Mutualisation de la production
Les entreprises peuvent coopérer sur la production d’un produit, comme par exemple en utilisant une usine commune pour produire les biens des plusieurs entreprises concurrentes.
Cela permet à l’entreprise qui dispose de l’infrastructure de la rentabiliser et de pouvoir plus facilement continuer à investir dans son appareil de production, tandis que pour les entreprises qui bénéficient de ce moyen de production, de se concentrer sur leur savoir-faire tout en limitant à des coûts d’utilisation les investissements qui pourraient ne jamais être rentabilisés.
C’est ainsi que l’on devrait de plus en plus voir se décliner une sorte d’économie collaborative qui commence déjà à avoir des conséquences prometteuses sur l’organisation et les modes de fonctionnement des entreprises qui n’hésitent plus à chercher à bénéficier d’infrastructures de production de leurs rivales.
Attention cependant à ne pas se mettre dans une situation de dépendance vis à vis de la mise à disposition des moyens de production de votre coopétiteur qui, en changeant sa stratégie, pourrait mettre en difficulté les entreprises qui en bénéficient. Il est donc fortement recommandé d’avoir toujours un « plan B » et/ou de diversifier l’utilisation des moyens de productions externes. Nous recommandons également dans ce cas, de réduire la priorité de ses processus dépendant de la production effectuée au sein du coopétitueur (par exemple un engagement trop strict sur les délais de livraison).
Exemples :
Renault-Nissan et Daimler ont annoncé le 26 juin 2014 la création d’une usine nommé COMPAS (Cooperation Manufacturing Plant Aguascalientes) réalisé en coentreprise dans le centre du Mexique, à Aguascalientes. Il fabrique les véhicules compacts haut de gamme des marques Mercedes-Benz et Infiniti.
Cette usine commune, voulue par Daimler et Renault-Nissan, permet aux deux groupes de s’offrir une belle porte d’entrée sur le marché nord-américain mais aussi « de développer des produits de pointe, d’utiliser au mieux les ressources et d’optimiser les coûts. » (selon Glaucio Leite, le directeur de la qualité de Compas.)
Cette collaboration va s’étendre sur la recherche, le design et la production sur un même site.
Twingo / Smart, deux cousines très proches
Mercedes cherchait un partenaire pour réduire ses coûts sur la marque Smart. Chez Renault, même objectif, le constructeur désirait réduire ses coûts sur sa petite citadine Twingo.
Ainsi les modèles Twingo et Smart partagent leur plate-forme.
Les deux marques, fortes de leur alliance, ont mutualisé de nombreux autres projets :
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- Renault Kangoo vs Mercedes Citan
- Deux Diesels Renault chez Mercedes
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Mutualisation de la recherche, développement et innovation
La coopétiton peut aussi se baser essentiellement sur la recherche et le développement.
Cette coopétiton a pour but de diminuer les coûts et/ou les efforts de recherche et de développement, de rattraper son retard sur le marché en s’associant sur la même recherche avec des concurrents.
Prenons l’exemple de dix entreprises différentes qui travaillent sur la même recherche avec un chercheur chacun qui travaille de façon individuelle. Son travail sera forcément beaucoup plus coûteux et moins rapide que si les entreprises décident de réunir les dix chercheurs pour travailler conjointement.
Exemple :
L’entreprise française Sanofi Pasteur, division vaccin du géant pharmaceutique, a signé un accord de collaboration avec le Sud-coréen SK Chemical dans le but de trouver un vaccin contre le pneumocoque.
Il s’agit d’un marché avec un très fort potentiel, près de 3 milliards d’euros selon le laboratoire français Sanofi Pasteur car près de 14,2 millions de personnes sont atteintes de maladies graves à pneumocoques par an.
Ces deux entreprises ont investi ensemble dans le co-développement sur le vaccin prophylactique qui est produit dans l’usine de SK Chemical à Andong en Corée du Sud.
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Mutualisation de la distribution et la logistique
Cohabiter sous un même site logistique peut permettre de partager les coûts et les risques.
Avoir un même site logistique pour des entreprises concurrentes leur permet de réaliser des économies d’échelle à différents niveaux (infrastructure, coûts fixes, couts de fonctionnement, taux de remplissage des camions, maîtrise des coûts de transports, ect.). Cela permet également de réduire les stocks par la possibilité de rotations plus fréquente sans surcoûts, ce qui permet d’améliorer en conséquence la qualité de service auprès du client final par une meilleur réactivité et adaptabilité. Le fait de stocker des produits de différents fournisseurs en un lieu commun apporte une cohérence dans la capacité à servir un marché qui est potentiellement demandeur de ces produits (exemple typique : AMAZON qui stocke ainsi de plus en plus les produits de ses vendeurs externes).
Ce type de coopétition a aussi comme vertu de contribuer à la sauvegarde de notre planète en réduisant l’empreinte carbone mais aussi les nuisances sonores. Cette démarche écoresponsable est très importante dans le cadre de la démarche RSE des entreprises et est appréciée.
Par contre, pour bien fonctionner, cela nécessite de mettre en place des processus plus complexes qui peuvent paraître contraignant mais nécessaires.
Conseils de réussite :
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- Pour assurer la gouvernance de la logistique, faire appel à un prestataire spécialiste indépendant et neutre ;
- S’associer dans cette démarche principalement avec d’autres entreprises du même secteur (ou d’un secteur complémentaire) ;
- Partager le même système d’information de gestion de la chaîne logistique ;
- Appliquer des règles et processus communs.
Exemples :
Henkel et Reckitt-Benckiser ont passé leur taux de remplissage de camion de 72 % à 90 %. C’est par le projet HECORE de 2006 qu’ils ont réalisé cette co-habitation et cela leur a permis de réaliser des économies sur la logistique et le transport.
Bridgestone et Continentale se sont réunis sur un même domaine logistique, tout d’abord pour des économies d’échelle, mais aussi pour apporter un meilleur service de livraison, car ils possèdent beaucoup de clients en commun. Cette coopétition est possible en raison des flux semblables et de la compatibilité entre les produits, car ils peuvent être conservés et traités de la même manière lors du transport.
De façon plus générale, l’e-commerce va renforcer de manière importante les sites logistiques car les clients vont vouloir être livré avec des délais de plus en plus courts. Le partage de zones de logistique va leur permettre de se rapprocher de leur clientèle et donc d’offrir un meilleur service à leurs clients tout en mutualisant les coûts et les risques d’échecs.
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Coopétition et standards
Au-delà de la complémentarité et de l’avantage concurrentiel que procure une alliance pour les entreprises concurrentes partenaires, la coopétition peut aussi résulter d’alliances opportunistes entre différents acteurs industriels influents pour constituer un atout majeur pour imposer des lois, des normes, des standards à l’échelle mondiale.
Exemples :
Thales Alenia Space et Airbus Defense Space pour la fabrication de satellites de communication
Sony et Philips pour mettre au point des dimensions communes pour les premiers CD ROM.
La coopétition est une stratégie à fort potentiel de performance tout en étant risquée
Si la coopétition est porteuse de vertus pour l’entreprise et semble incontournable dans certains secteurs, elle n’en est pas moins une stratégie risquée.
En effet, coopérer avec son rival augmente le risque d’imitation de ses ressources et compétences.
Normalement, le processus de copie des ressources d’un concurrent performant est difficile.
Les entreprises compétitives sont, par nature, celles qui ont des ressources uniques et difficiles à imiter.
Lorsque plusieurs entreprises décident de coopérer, les barrières à l’imitation tendent à se fragiliser, voire à disparaître, en raison de la collaboration entre les partenaires.
Le pillage de compétences est tellement réalisable qu’il est parfois considéré comme le motif principal, mais caché, d’une ou de plusieurs des entreprises. Dans ce cas, nous avons affaire à un jeu de dupes (voir un double jeu de dupes) ; en effet, chacun tente de s’approprier le plus possible le savoir-faire de l’autre, tout en se protégeant autant que possible de l’imitation de son propre savoir-faire.
La coopétition est une relation qui peut être « gagnant-gagnant », mais également « gagnant-perdant ».
Il est capital pour le succès de cette stratégie de savoir gérer les risques qui lui sont associés :
- en mettant en place un management strict de la relation ;
- en mettant en présence des ressources humaines « sûres » et préparées à ces risques ;
- en ne permettant qu’un accès limité aux informations sensibles de l’entreprise.
La notion de protection, dans le cadre de la coopétition, est plus large qu’il n’y paraît.
Ainsi ne s’agit-il pas simplement de sécuriser ses dossiers et de détruire systématiquement les documents confidentiels.
Il est indispensable également de « sensibiliser » ses collaborateurs sur les informations à ne pas diffuser et sur celles qu’il est possible, au contraire, de donner en guise de monnaie d’échange. En effet, si tout acteur cherche à obtenir des informations sur les autres, il y a fort à parier que les autres cherchent à se procurer des informations sur lui. Or, pour recevoir, il faut savoir donner, appâter même !
La sécurité économique est une porte d’entrée sur l’ensemble des dimensions de l’intelligence économique, puisqu’elle est dépendante des actions de surveillance (ou de veille), de management des connaissances (donc de protection) et d’influence.
La coopétition est une stratégie permettant de mieux maîtriser ses concurrents
Alors que l’on coopére avec ses concurrents, pendant ce temps-là,
- nos concurrents agissent AVEC nous et pas CONTRE nous ;
- nos concurrents sont, en quelques sortes « neutralisés » par notre entreprise, tout du moins sur la partie liées à la coopétition ;
- nous maîtrisons les agissements de nos concurrents.